查看详情>> 问题导入 高薪聘请不来的岗位如何招聘？· 绩效考核为何“考”走了优秀员工？· 训练和教导员工是谁的责任？· 如何应对不加薪就走的关键岗位员工？· 问题员工如何有效管理和使用？ 第一单元 企业战略与人力资源从人力资源到人力资本企业中的4类人：人材、人才、人财与人裁战略目标与人力资源的关系传统人事管理与现代HR管理的区别部门管理者在人力资源管理中的职责如何让人力资源为企业战略服务？ 第二单元 直线经理的任务分配直线经理分配下属职责的七大原则–   职责清晰原则–   专长分配原则– 就近靠拢原则–   能力匹配原则–   相对平衡原则–   职责一线原则–   权责对等原则直线经理分配任务的三大误区练习：如何为部属分配任务？上司为下属分配任务的七个步骤 第三单元 直线经理的选才技巧错误选人的风险 人才的冰山模型 视频短片：联想集团的面试 面试过程的“望”、“闻”、“问”、“切” 曾国藩识人绝技 面试体验活动：鲁宾逊漂流 确定面试维度的四个W 漏斗式提问法 面试常用的八种提问方法 主考官常犯的四种错误 诸葛亮识人七法 直线经理育人模块 单元小结：招聘面试的重点与难点 第四单元 直线经理的员工培训与辅导工作教导角色扮演培训面临的五大挑战员工的学习成长路径图培训的·W1H培训内容的重点和难点三级培训组织体系双因素理论在培训管理中的应用员工辅导六步骤OJT五步法–   说明– 介绍–   示范–   员工操作–   纠正培训实施中可能出现的6大困难单元小结：培训的“一个中心、两个基本点” 第五单元 直线经理的绩效考核什么是绩效管理？绩效考核的作用传统的态度考核与绩效考核的区别绩效考核基本流程什么是KPI？指标与目标的关系如何确定下属的KPI？识别业绩指标与行为指标如何为下属设定工作任务与目标？直线经理在考核中的角色员工绩效面谈中的四个基本要素绩效面谈五步聚角色扮演：如何开展绩效面谈？单元小结：绩效管理成功的“1·3法则” 第六单元  直线经理的用人之招案例：该提拔谁？发现并使用员工的长处案例：如何使用这样的员工？员工的职业锚用人与企业文化的关系企业应有的人才观如何看待“用人不疑、疑人不用”？阿里巴巴的“·71法则”单元小结：企业用人“六大法则” 第七单元 直线经理的留人策略案例分析：员工离职前有哪些征兆？员工离职9大原因分析案例：部分知名企业的留才观员工职业稳定性与职业倾向案例：西门子公司如何留人？小组讨论：我们应该使用什么样的人？如何建立和谐劳资关系？留人中的四重战术案例：知名企业缘何成为被告？部门经理如何辞退员工？–   区分一般员工与关键员工–   辞退员工必须做好的4项准备–   辞退员工可能面临的法律风险帮助员工职业生涯规划–   不同员工的职业发展倾向–   设计员工职业发展通道–   员工职业生涯与企业人才梯队七种常用的留人方法单元小结：员工流动的“·3·法则” 第八单元  胜任力的概述 胜任力的缘起、发展与应用 胜任力作为管理工具的内在价值（经营绩效） 胜任力如何改善企业管理系统 基于胜任力的“双面绩效” 视频案例：GE的人才经营战略 视频案例：华立集团人力资源管理的三大创新 第九单元  胜任力词条编写技术 胜任力词条的基本结构 胜任力词条选择与定义 胜任力维度、构面的组合（实证方向、心理学方向） 行为的定义与描述（操作性定义） 行为的等级划分 练习：寻找“土狼”的基因——任正非给华为员工的一封信 练习：分组按胜任力词条的完整结构编写胜任力词条 第十单元  胜任力模型构建的战略分析法 企业价值创造模式与胜任力 客户亲密型的价值创造模式需要什么样的胜任力 高效运作型的价值创造模式需要什么样的胜任力 产品领先型的价值创造模式需要什么样的胜任力 企业业务战略与胜任力 根本变革与渐进变革战略各需要什么样的胜任力 回报战略与增长战略各需要什么样的胜任力 不同的业务战略组合需要什么样的胜任力 企业不同成长阶段（如创业、扩张、规范化、巩固）所需之关键胜任力 企业文化与胜任力 视频观摩与练习：构建第二次创业的胜任力模型 练习：根据不同的战略模式构建胜任力模型 第十一单元  胜任力模型构建的行为事件访谈法（BEI技术） 定义绩效标准、选取效标样本 BEI行为事件访谈法概述 BEI行为事件访谈法的实施流程 BEI行为事件访谈法的STAR提问技术 STAR提问时的注意问题 BEI编码技术 数据处理与统计技术 实战演练：学员扮演被访谈者与访谈者分组进行BEI访谈 实战演练：某银行BEI访谈记录实例评估 实战演练：胜任力编码 第十二单元  胜任素质建模的其他方法和工具 标杆分析法 问卷调查法（如何设计调查问卷、问卷统计分析） 胜任素质辞典分析法 胜任力模型构建的技术选择 案例展示：某集团财务管理人员胜任力模型的构建 案例展示：某公司核心胜任力模型的构建

查看详情>> 第一部分：沟通的目标 1、目标一：扩大共识、减小盲区 2、目标二：纠偏 3、现场演练：有效沟通的机制 4、沟通的“漏斗” 5、个人沟通和组织沟通 6、无效沟通的破坏性 7、有效沟通的要点和原则 案例讨论：某公司工程部经理的无效沟通如何给企业带来毁灭性的打击、 第二部分：沟通的策略 1、图解沟通环 2、沟通策略一：聆听 2.1你听到了什么？ 2.2聆听的五种层次 2.3聆听的步骤 2.4小结 3、沟通策略二：反馈 3.1反馈的两种类型 3.2现场演练：封闭式问题演练 4、沟通策略三：表达 4.1表达的三种形式及使用 4.2内部培训开发的误区 5、沟通失败的表现及原因 6、达成沟通目标的四种方法 第三部分：向下沟通：教导力—指导、批评与肯定 1、案例：“邮件门”事件 2、管理者的领导力 3、视屏分享：没有沟通的帮忙 4、指导下属：问答题OR选择题 4.1问答题：三点式解决 4.2选择题：引导对方做决策 5、批评下属：渐进式的批评法 6、肯定下属的两个重点 7、小结：如何使向下沟通更有成果 第四部分：向上沟通：关注风格与需求 1、你的领导了解你多少 2、互动：人际风格分类 3、角色演练：手机卖场与相亲现场 4、与领导沟通的五条建议 5、想让领导如何看待你 6、关注领导的需求：结果执行力 第五部分：水平沟通：双赢与同理心 1、如何进行部门间的沟通 2、人际关系的利益模式 3、双赢的策略 4、Say“No”的技巧 尾声：我的三维沟通提升计划 1、小结：三维沟通的要点及行动建议 2、学员：《三维沟通提升计划》

查看详情>> 第一讲创造为王、以慧为本——新世纪核心竞争力 1、创造为王——利益对称：基业长青之道 2、以慧为本——经理人价值创造与实现 3、慧之道——创造之源、智慧之本 第二讲创造动力学：投入与跳出——悟性之始 1、投入与跳出三境界 2、公关四层次十情景 3、投入与跳出：一个透明的你 4、投入与跳出生活运用实例 5、投入与跳出管理运用实例 第三讲发现慧根——打造创造力人格 1、主体意识心理——要走出狭隘须先知道自己的狭隘 2、做自己的主人——征服世界的人格力量 3、扼住命运的咽喉——主动与选择 4、超越自我——去除内心标准件 第四讲种下智慧树——人类生存环境与价值判断透视 1、人生三度空间 2、真善美的参照系 3、人格五坐标模型——了悟人性之根本 第五讲优化CPU——思维模式重组 1、生存与发展：面对现实 2、人的双线系统 3、思维模式的深刻度——思维结构化与系统思考 第六讲创造无极限——人类超逻辑因子理论 1、人格特质I：人性开发之契机 2、以I为核心的自由意志：人的超逻辑系统 3、自由意志的极限：人类超逻辑因子 4、人类超逻辑因子i，悟禅不二法门 5、人类生命模式与人类超逻辑因子

查看详情>> 1讲 企业管理与制度管理 1、君子与小人、法家与儒家 2、管人的四维度：不该、不能、不敢、不想 3、何谓“企业基本建设” 4、何谓制度 5、企业管理的焦点与制度管理的焦点 第2讲 管理者与制度建设 1、师出有名——制度对管理者的意义 2、制度与自我保护 3、通过制度改变管理风格——走出人治 4、省力之道——制度就是机制制度打造机制 5、管理者与规则制定 第3讲 制度管理与利益博弈 1、“费力不找钱，找钱不费力”——谋生两大类型 2、管理的两个主题：生产与分配、科学与民主 3、有人不希望把制度定好 4、超级管理学：管理：F(道理、利益、市场或武力) 5、现实——聪明+现实性：精明 第4讲 制度设计的参照系：人性下限 1、利益好似一面“照妖镜” 2、利益相关者理论 3、利益负相关——“敌人”来自内部 4、人性上下限理论 5、人之初，“性本善”还是“性本恶” 6、原点状态与下限管理 7、把人看成是坏人 8、相对公平——利益集团与群众基础 第5讲 制度设计要点 要点1：问题导向——聚焦有问题的部分 要点2：要求合理——如刀尖：分清要与不要 要点3：利益挂钩——可控性：制度要有约束力 要点4：与业务有关——产品有标准作业有规范管人有制度 要点5：书面化——明确界定、精确表达 要点6：控制点——基于可交付成果：抓住接口不放 要点7：可检查——基于事实、讲究证据 要点8：持续改进 第6讲 制度执行要点 1、强势——严格执行 2、宣传——依靠群众 3、检查——制度是业务运作的一部分 4、执行——循序渐进、持续改进、不打折扣 第7讲 利益管理制度设计 导入：困扰1：企业如何做大——员工翅膀一硬就跳槽 困扰2：如何调动积极性——惰性如何克服 1、启示：利益管理是企业管理的头等大事 2、基于人性的工资结构设计原理 3、运用：利益共同体——利益与团队打造 第8单元 绩效考核制度设计 导入：绩效管理的意义——为自己做事 要点1：基于事实，跳出主观——区别赛马与相马 要点2：聚焦过程和结果——过程代替态度，结果代替能力 要点3：考核依据——结果有标准、过程有规范 要点4：利益挂钩、持续改进——月度考核与浮动工资 第9单元 代理制度设计要点 1、组织与效率：代理与授权不可避免 2、代理人风险：利益错位与腐败——法治的必要性 3、自理靠心力，代理靠法制 4、共赢的委托代理——“腐败”治疗“两把板斧” 5、代理中包含自理——如何授权而不失控 第10讲 商业合作制度设计 1、商业生存与人性假设——商业生存模式 2、商业合作规则——筹码理论 3、筹码理论运用：何谓“全身而退” 第11讲 制度创新与流程再造 1、提高意识——打造发现问题的火眼金睛 2、敏锐分析——解决问题的能力从哪里来 3、流程再造 第12讲 制度设计实战案例——制度管理战术设计 第13讲 综合运用：全员学管理——制度可以救国、治国 1、社会风气与法律尊严 2、社会进步涉及每一个人 3、社会生存与法制——标准何在?规则何在 4、严格执法、重典治国——依法治国 5、制度问题不简单——制度需要研究 6、全员学管理——全员参与、匹夫有责

查看详情>> 第一讲 带人、用人----领导艺术：以人管事 1.带人要识“人道”——把握人性真相：人性上下限理论 2.引子：靓女嫌马桶不卫生，两脚站在马桶沿上如厕 3.管理的靶心是人性 4.人性假设——人性上下限理论 5.原点状态与下限管理 第1剑：企业治理与利益管理——让员工自动自发 1.引子：什么是企业管理的头等大事 2.利益管理不简单：一个老板的误区 3.奖金不会让人心动，罚款才会让人心痛 4.工资结构与愿力 5.利益对称——从资本主义到人本主义 6.利益共同体——利益捆绑与团队打造 7.把利益管理提上日程——为金钱“平反 第二剑：绩效管理----把企业的事变成他自己的事 1.绩效管理的意义----为自己做事 2基于事实、跳出主观----区别赛马与相马 3.聚焦过程和结果----过程代替态度、结果代替能力 4.结果有标准----明确和锁定管理目标：KPI 5.过程有规范----绩效考核的过程即是管理精细化的过程 6.利益挂钩、持续改进----月度考核与浮动工资 第三剑：人性化管理----人性透视与直指人心的领导艺术 1.管理的靶心是人性、人性的核心是需要 2.尊重人的主体性----自主、面子、尊严与成就感 3.弱势群体与弱势心理----感动式领导 4.感情管理可以降低成本 5.人格博弈与操纵 6.魔高一尺、道高一丈----跳出才有操纵 第四剑：强势管理与危机意识管理----打造高绩效组织 1.问题提出：为什么要强势 2.什么叫服从----不求口服心服 3.什么是霸气 4.目标共享----看在目标的分上 5.为什么管理技能中应该加上霸气 6.选择=权力----危机意识管理：改进的动力 第五剑：组织建设与团队管理----构建金牌团队 1.打桩与组织骨架构建----利益集团与群众基础 2.正气压住邪气、占领思想阵地----何谓文化管理 3.骑上千里马----团队平衡与驾驭 4.扬起皮鞭----何谓手腕：权力运用技术 5.认识你的员工----员工的多种类型及管理技巧 6.勾魂术----希望的神奇力量 7.带人带心----何谓愿景管理 第六剑：企业管控----代理与授权----企业大厦的骨架 1.管理中包含代理----组织与效率：代理与授权 2.代理人风险：利益错位与腐败----法制的必要性 3.用人不疑吗？----代理靠法制 4.共赢的委托代理----治疗腐败“两把板斧” 5.代理中包含自理----授权与控制：如何授权而不失控 第二讲 做事、管事----管理风格：以事管人 1.做事要遵“天道”----所谓“替天行道” 2.利益相关者理论 3.仅有道理是不够的----超级管理学：管理=F（道理、利益、市场或武力） 第七剑：有效目标分解----统筹与计划管理 1.岗位关键业绩指标KPI----管理要有目标 2.目标分解与工作能力 3.WBS----世界性的目标（任务）分解工具 4.KPI的第一个维度----向上：有效目标分解体系 5.KPI的第二个维度----向后：下工序是客户 6.KPI的第三个维度----时间坐标：可持续经营 第八剑：主导与跟踪----进度控制与过程管理 1.主导打造成功 2.骑马----做一个主导型管理者 3.管理要有可控性----跟踪、主导与执行力 4.培养主导的企业文化 5.管理的层次与重点----管理的画龙点睛之笔是“主导” 第九剑：个案突破----管理者问题分析与解决 1.改善意识----打造发现问题的火眼金睛 2.敏锐度训练----问题解决的能力从哪里来 3.管理从个案改进开始----蚕食策略 4.个案突破与干练 5.螺旋式上升----维持和改善 6.群体智慧挖掘技术----产生团队奇迹倍 第十剑：制度与稽核管理----管理改善与标准化 1.管理者与制度建设 2.制度设计的参照系----人性下限 3.要求合理----如刀尖 4.书面化----明确界定 5.可检查----基于事实、讲究证据 6.有人在检查----制度是业务运作的一部分 7.利益挂钩----可控性：制度要有约束力 8.与业务有关----产品有标准、作业有规范、管理人有制度 9.严格执行----循序渐进、持续改进 第十一剑：精明干练----自我管理与执行力提升 1.独善其身----管理都做事风格打造 2.独树一帜----亭亭玉立、自我管理 3.行动干练----可交付成果：抓住接口不放 4.思维干练----“外行”如何管“内行” 5.做事到位----强势与主导、一竿子插到底 6.思考到位----点对点，1+1=2、精确思考 7.嘴上无毛，办事也牢----结果导向、拿出业绩来 第十二剑：商业生存与商业头脑 1.商业生态、利益人格与财商指数 2.商业生存与利益导向----商业头脑 3.商业生存与人性假设----商业生存模式 4.商业合作规则----筹码理论 5.诚信的力量 第三讲 做人、为人----内功修炼：人格魅力 1.做人要懂“世道”----适应中国式生存：火眼金睛看世界 2.做得与说得之别 3.台前与幕后之别 4.创造与迁移之别 5.价值交换----人际关系六大本质模式 6.社会心态----人际反应模式十种类型 第十三剑：主动进取、从我做起----做个成长型员工 1.人是自由的----对自己负责 2.我的地盘我做主----阳光心态、积极人生 3.成败论英雄----成熟人格：没有怀才不遇 4.主动进取----化被动为主动 5.做个拼命三郎 6.目标与聚焦----梦想与激情 第十四剑：责任与承诺：敬业到位、服从服务----做个优秀员工 1.何谓敬业----目标大于一切、目标坚持者 2.何谓服从----体制内发展的必要成本 3.接受委托----对上负责、服从上级 4.把事做好----事本位、服务下工序 5.差之毫厘，失之千里----去除“做事不到位”劣根性 6.做事到位----达成目标是硬道理 7.优秀员工的特质----执行力团队的表现 第十五剑：EQ&精明：中国式情商----从技术走向管理 1.公关意识与人际敏感性----情商 2.中国式情商----中国人精明之道 3.中国人精明之道----精明与聪明之别 4.中国式情商修炼 5.聪明+现实性=精明 第十六剑：强者逻辑：市场化生存与工商文明----做个骨干型管理者 1.强者与弱者之别 2.强势心理基础----强者逻辑 3.强者的后盾----霸气者的生存基础和理念 4.市场化生存----刀尖上行走 5.人格脱落----放下面具 6.不怕得罪人 第十七剑：高明：超越与创新----经理人创造力训练 1.投入与跳出三境界----情商开发的起点 2.走出自发----人性二元化：I与me之别 3.打开智慧之门----人类超逻辑因子的创造性 4.管理创新与创新思维----投入与跳出运用实例 5.思考力：圈内与圈外----思想和知识的结构化 6.创造力：所以然大厦----大脑的格式化与知识的结构化 第十八剑：人格修炼：引爆能力----经理人职业生涯瓶颈突破 1.经理人职业生涯突破与人生积累 2.财富是能力的函数----用能力拥抱未来 3.能力是知识的函数----内功修炼、成长无极限 4.知识是时间的函数----经验和智慧来自勤奋 5.成长路径与成功模式 6.心态、眼神、目光与命运 7.老板学习与团队学习----企业培训的意义

查看详情>> 一、课程导入： 1、神七飞天的技术突破 2、山田本一的马拉松夺冠秘决 启示： 1、目标不分解，一切是空谈； 2、战略目标分解是战略实现的必须前提 二、从战略到年度经营计划 1、年度经营计划制订的三大难题 如何订计划？如何分任务？如何将计划落地？ 2、计划的前提是战略——从战略到年度经营计划 案例：某企业的“五统一”战略管理法 3、年度经营计划的一般要求及范例 案例：某企业的年度经营计划书 4、从经营计划到战略落地 案例：唐骏的战略执行观 三、战略目标分解的两大基本前提 1、前提一：清晰的战略规划及经营目标 案例：生产部与营销部的战争 2、前提二：明晰的组织结构及运营方式 案例：他们的战略目标为何分解不下去 四、战略目标分解的三三制 1、战略目标分解的三大机构 2、战略目标分解的三大原则 3、战略目标分解的三大维度 五、战略目标分解的具体方法4211——“四会两图一书一合同” 1、让战略和计划最大程度的一致——四会 董事会目标确定会、经营层经营计划协调会、董事会年度经营计划质询会、年度目标责任书签订会 2、将战略目标分解到底——两图 战略地图、鱼骨图 3、将经营计划书面化——年度经营计划书 4、将目标责任契约化——年度目标责任书 六、战略目标分解的折线流程 1、战略目标分解的折线流程 2、战略目标分解流程的关键节点及注意事项 七、战略目标分解的两大保障体系及构建技巧 1、绩效评估体系及构建技巧 2、预算管理体系及构建技巧 八、高效年度经营计划管理七步法 1、步骤一：定目标  2、步骤二：找路径  3、步骤三：做计划  4、步骤四：促实施  5、步骤五：抓控制  6、步骤六：做评估  7、步骤七：勤激励  九、答疑及讨论

查看详情>> 第一讲　领导者与领导力 一、人之性——人之影响力 1、公关意识与人际关系——EQ 2、投入与跳出三种境界——情商的起点 3、公关意识的运用 4、公关十大案例 二、领导力基础 1、领导者权力 2、领导力解析 3、提升影响力的方法 4、提升威信、塑造权威的方法 5、领导技巧的层次 三、领导者人格魅力 1、好领导的标准——领导者的品质 2、领导魅力基础——领导者特质理论 3、领导修炼——如何做一个好领导 第二讲　被领导者与领导风格 一、人性透视——认识被管理者 1、员工的多种类型 2、工的成熟度——能力与愿力 3、人的四种行为风格 4、心境领导与人性驾驭 5、人类行为的后台逻辑 6、用人要点 二、领导模式 1、领导风格 2、权变理论 3、情境领导模式 4、新官上任 第三讲　有效领导 一、拉：愿景管理——调动人心的软技术 1、引子：什么叫愿景管理 2、为什么需要愿景管理 3、如何进行愿景管理 4、让他“来电”的愿景管理技术 5、期望账户 二、推：危机意识管理——激发自动自觉 1、什么是危机意识管理 2、奖金不会让人心动，扣款才会让人心痛 3、危机意识管理的目的 4、如何进行危机意识管理 5、危机意识管理真的可行吗 三、打：强势管理——营造服从氛围 1、问题的提出 2、什么是霸气 3、为什么管理技能中应该加上霸气 4、“霸气”——管理者“强势”心理建设 5、“霸气”的导入 6、领导力与强制力 第四讲　用权艺术 一、抓权与用权——扩大你的影响 1、抓“权”----扩大影响力 2、用权与权术 3、抓住工作 主线的艺术----“外行”搞定“内行” 4、操纵与被操纵 二、授权艺术 1、管理者需要授权----管理是通过他人做事 2、正确认识授权----授权不可怕 3、授权的焦点----授权与权力分解 4、如何授权----授权的四个步骤 5、授权策略----如何授权而不失控 第五讲　领导技能 一、沟通 1、职业经理人与沟通 2、一般性人际沟通要点 3、管理与组织沟通要点 4、倾听 5、提问 6、反馈与确认 7、沟通原理 二、激励 1、激励的意义 2、激励着力点----从需要开始 3、激励指导思想----有关理论模型 4、激励手段 5、有效激励的原则 第六讲　领导实务 一、教练技术——训练个人 1、职业经理人与教练技术 2、培训----传递经验、知识和思想的捷径 3、劝导----引导人们愿意做 4、训练----指导人们如何做 5、训导----如何处理员工违规 6、辅导----手把手的教导方式 7、慎用批评 8、从批评到反馈 9、从反馈到对话----通过对话的训练 10、特殊的训练----教练训练管理法的实际运用 二、团建技术——打造团队 1、引子：没有完美的个人，只有完美的团队 2、把群体打造成团队 3、使群体成为高效率的工作团队 4、下线和起点----从处理好冲突开始 5、追求结果----提升士气、打造制胜团队 6、群体智慧挖掘技术 7、创建学习型组织

查看详情>> 第一讲 商超销售人员：与顾客面对面的销售 1.用嘴巴销售 2.销售人员的角色 3.销售人员的职责 4.销售人员的基本素质 第二讲 销售礼仪 1.以礼待客 2.着装礼仪 3.等候客户的礼仪 4.迎接客户的礼仪 5.介绍过程的礼仪 6.结束介绍的礼仪 7.其他日常礼仪 8.销售礼仪十大禁忌 第三讲 顾客购买心理 1.顾客：销售事业的基础 2.顾客购买的基本知识 3.顾客购买的动机 4.顾客购买的心理变化 第四讲 销售员专业销售技巧 1.向顾客推销自己 2.向顾客推销利益 3.向顾客推销产品 4.向顾客推销服务 第五讲 现场销售操作步骤 1.待机 2.接近顾客 3.推介产品 4.完成销售 5.售后服务 第六讲 现场销售员的十个关键时刻 1.营业前准备：第一个关键时刻 2.初步接触：第二个关键时刻 3.揣摩顾客需求：第三个关键时刻 4.产品介绍过程：第四个关键时刻 5.处理异议：第五个关键时刻 6.成交：第六个关键时刻 7.附加推销：第七个关键时刻 8.安排付款：第八个关键时刻 9.售后服务：第九个关键时刻 10.结束送客：第十个关键时刻 第七讲：电视机销售的16个案例赏析 第八讲： 销售员日常管理手册制作 1.销售员的招聘条件和招聘流程 2.销售员的日常工作流程 3.销售员的目标、职责和考核内容 4.销售员的薪酬考核细则和表格管理 5.销售例会制度及流程 6.销售员的培训 第九讲： 产品销售百问妙答 《仰韶酒导购百问妙答及难题解决》 《科隆/华宝空调导购百问妙答》